Cambios en la estrategia

• Un cambio de estrategia necesita casi siempre reasignaciones presupuestarias y movimientos de recursos.
• Quizás haya que reducir de tamaño unidades que eran importantes en la estrategia anterior pero que cumplen una función más modesta en la nueva; las unidades que tendrán una función estratégica mayor pueden necesitar más personal, nuevo equipo, instalaciones adicionales y aumentos superiores al promedio de los presupuestos operativos.

• Implantar una nueva estrategia requiere que los administradores sean activos y, en ocasiones, enérgicos al desviar recursos, al recortar algunas funciones mientras que a otras las revalora, no solo para otorgar más fondos a las actividades con una función crucial en la nueva estrategia, sino también para evitar la ineficiencia y alcanzar las utilidades proyectadas.

• Tienen que destinar suficientes recursos a las nuevas iniciativas estratégicas con el objeto de hacer que puedan funcionar con éxito y tomar las decisiones difíciles que implican finalizar proyectos y actividades que ya no se justifican.

• El fuerte apoyo de Honda para las actividades de I+D le permitió desarrollar la primera bolsa de aire para motocicletas, el primer motor fuera de borda de cuatro tiempos de baja contaminación, una amplia variedad de autos de emisiones ultra-bajas, el primer auto híbrido (Honda Insight) en el mercado estadounidense, y el primer auto con celdas de combustible de hidrógeno (Honda Clarity).

• Sin embargo, los administradores de Honda no tuvieron problemas en detener la producción del Honda Insight cuando sus ventas no despegaron y después dedicaron esos recursos al desarrollo y fabricación de otros modelos híbridos prometedores, incluso un totalmente rediseñado Insight que se lanzó al mercado estadounidense en 2009.

• Las acciones visibles para reasignar los fondos operativos y movilizar a la gente a nuevas unidades organizacionales indican un compromiso determinado con el cambio estratégico y son necesarias para catalizar el proceso de implantación y darle credibilidad.

• Microsoft convirtió en costumbre rotar periódicamente a cientos de programadores a nuevos proyectos de programación de alta prioridad en cuestión de semanas y aun de días.

• La rapidez de los acontecimientos de muchos mercados incita a las compañías a abandonar los ciclos tradicionales anuales o semestrales de presupuestación y a asignar recursos a favor de ciclos que correspondan a los cambios de estrategia que una compañía hace en respuesta a los sucesos en curso.

• Cuanto mayor sea el cambio de estrategia,o cuantos más obstáculos haya en el camino de una buena ejecución de la estrategia, mayores son los cambios de recursos que se requieren.

• El solo perfeccionar la ejecución de la estrategia que ya tiene una compañía no pide grandes movimientos de personas ni de dinero de un sector a otro.
• En general, las mejoras deseadas se consiguen mediante aumentos presupuestarios superiores al promedio en las unidades de la organización que lanzan nuevas iniciativas y aumentos menores al promedio (o incluso pequeños recortes) en el resto de las unidades.

• La principal excepción ocurre cuando todos los cambios estratégicos o las nuevas iniciativas de ejecución tienen que hacerse sin añadir nada a los gastos totales.
• Entonces, los administradores tienen que abrirse paso, rubro a rubro y actividad por actividad, en busca de formas de reducir los costos en algunos aspectos y desplazar recursos a las actividades de mayor prioridad, donde se necesitan nuevas iniciativas de ejecución.

• En caso de que una empresa necesite recortes significativos de costos durante el lanzamiento de nuevas iniciativas estratégicas, los administradores deben ser especialmente creativos para encontrar la manera de hacer más con menos, y ejecutar la estrategia con mayor eficiencia.

• De hecho es común que los cambios de estrategia y el impulso de una buena ejecución de la estrategia se efectúen de manera que implique alcanzar niveles considerablemente más elevados de eficiencia operativa y, al mismo tiempo, asegurarse de que las actividades clave se desempeñen con la mayor eficacia posible.

Políticas y procedimientos

• Las políticas y los procedimientos de una compañía son a veces un apoyo o un estorbo para la buena ejecución de estrategias.
• Cada vez que una compañía actúa para establecer nuevos elementos estratégicos o mejorar las capacidades de ejecución de su estrategia, por lo general se requieren algunos cambios en las prácticas laborales y en la conducta del personal.

• Así, lo más aconsejable es que los administradores examinen si las políticas y los procedimientos en curso apoyan dichos cambios y revisen con cuidado o descarten los que ya no funcionen.

• Como se muestra en la figura 11.1, las políticas y procedimientos de operación bien concebidos facilitan la ejecución de la estrategia de tres maneras:
  • Proporcionan una guía descendente respecto de la forma en que hay que hacer las cosas.
  • Ayudan a garantizar la consistencia en el desempeño de actividades cruciales para la estrategia.
  • Promueven la creación de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejecución de las estrategias.

Caso de ejemplo: McDonald's

Para garantizar la consistencia de la calidad del producto y las pautas de conducta de servicio, en el manual de políticas de McDonald’s se detallan los procedimientos que se espera de todos los empleados de las unidades; por ejemplo:

«Los cocineros deben voltear las hamburguesas, no lanzarlas. A los diez minutos de haberse cocinado, las Big Mac deberán desecharse si no se venden y las papas fritas a los siete. Los cajeros deben hacer contacto visual y sonreír a todos los clientes».

Dificultades de la definición de políticas

• Uno de los principales problemas de la preparación de políticas se relaciona con qué actividades tienen que ejecutarse de manera rigurosa y cuáles pueden conceder un margen de acción independiente de parte del personal facultado.
• Pocas compañías necesitan gruesos manuales de políticas para dirigir el proceso de ejecución de la estrategia o para ordenar exactamente cómo deben realizarse las operaciones diarias.

• Demasiada política puede ser tan inconveniente como una mala política o ser tan confusa como la inexistencia de una; lo sensato es un enfoque intermedio:
  • Establezca suficientes políticas para dar a los miembros de la organización direcciones claras para implantar la estrategia y establecer los límites razonables a sus acciones.
  • Luego facúltelos para que actúen dentro de esos límites como les parezca conveniente.

Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una mejora continua

• Los administradores de la compañía pueden impulsar la ejecución superior para sus estrategias de manera significativa con diversas herramientas de administración de procesos para impulsar la mejora continua en el cómo se efectúan las operaciones internas.

• Una de las herramientas más útiles y eficaces para medir qué tan bien una compañía ejecuta las partes de su estrategia consiste en comparar su desempeño en ciertas actividades y procesos de negocios contra los mejores en la industria y los mejores del mundo, práctica conocida como benchmarking.
• También puede ser útil observar a quienes mejor desempeñan una actividad dentro de la compañía, si esta tiene muchas unidades organizacionales que desempeñan las mismas funciones en diversos lugares.

• Identificar, analizar y entender cómo las mejores compañías e individuos realizan determinadas actividades de la cadena de valor y procesos de negocio proporciona parámetros útiles para juzgar la eficacia y la eficiencia de las operaciones internas, así como para fijar criterios de desempeño que las unidades organizacionales deben cumplir o superar.

Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas

• La mejor práctica es una técnica para realizar una actividad o proceso de negocios que entrega resultados manifiestos constantemente superiores en comparación con otros métodos.

http://www.businessdictionary.com/definition/best-practice.html

Mejor práctica legítima

• Para que una técnica sea calificada como mejor práctica legítima, debe tener:
  • un historial comprobado de que reduce significativamente los costos,
  • mejora la calidad o el desempeño,
  • acorta los requerimientos de tiempo,
  • fortalece la seguridad
  • o proporciona algún otro resultado operativo altamente positivo.

• Así, las mejores prácticas identifican una vía a la excelencia operativa. Para que una mejor práctica sea valiosa y transferible, debe demostrar su éxito con el paso del tiempo, arrojar resultados cuantificables y muy positivos y ser repetible.

Benchmarking

• El benchmarking es algo más complicado que la mera identificación de qué compañías realizan mejor una actividad y luego tratar de imitar sus métodos, en particular si esas compañías están en otras industrias.
• Normalmente, las prácticas sobresalientes de otras organizaciones tienen que adaptarse para que correspondan con las circunstancias específicas del negocio de una compañía, su estrategia y sus requisitos de operación.

• Ya que cada compañía es única, la parte convincente de cualquier mejor práctica es qué tan bien la compañía establece su propia versión de esta y la hace funcionar.
• De hecho, una mejor práctica es poco más que otra interesante historia de éxito de otra compañía hasta que los empleados se convencen de emprender la tarea de trasladar lo que pudieron aprender de esa otra compañía a acciones y resultados reales.

• Los agentes del cambio deben ser los empleados de primera línea, que están convencidos de que es necesario abandonar las antiguas formas de hacer las cosas y adoptar una mentalidad de mejores prácticas.
• Cuantas más unidades organizacionales adopten las mejores prácticas para realizar su trabajo, más se acerca una compañía a realizar sus actividades de la cadena de valor de la manera más eficiente y eficaz posible. De eso trata la excelencia operativa.

Herramientas para fomentar la excelencia operativa

• En la búsqueda de la excelencia operativa, muchas compañías llegaron a depender, además de del benchmarking, de otras tres potentes herramientas administrativas:
  • Reingeniería de los procesos de negocios
  • Administración de la calidad total (Total quality management, TQM)
  • Técnicas de control de calidad Seis Sigma.

• De hecho, estas tres herramientas se convirtieron en técnicas difundidas en todo el mundo para implantar las estrategias dirigidas a la reducción de costos, manufactura sin defectos, calidad superior de los productos, mejor servicio a clientes y la satisfacción total de éstos.

Reingeniería de procesos de negocio

• Las compañías que corren en pos de mejorar sus operaciones descubren a veces que la ejecución de las actividades cruciales para la estrategia se ven obstaculizadas por una disposición de la organización en la que los componentes de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningún administrador o grupo tenga la responsabilidad por el desempeño óptimo de toda esa actividad.

• Esto ocurre fácilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias, como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepción de pedidos, almacén y embarque, facturación, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte técnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de investigación y desarrollo, diseño e ingeniería, compras, manufactura y ventas y marketing) y la administración de la cadena de suministros (que pasa por los segmentos de compras, administración de inventarios, manufactura y montaje, almacén y embarque).

• Para ocuparse de desempeños menores al óptimo que pueden surgir de esta clase de situaciones, muchas compañías optaron por realizar una reingeniería del trabajo que consiste en retirar las partes que son cruciales para las estrategias de las actividades de los departamentos y se crea un solo departamento o un grupo de trabajo que se encargará de todo el proceso y su desempeño de una manera mejor, más barata y más acorde con la estrategia.

• Los equipos multifuncionales se popularizaron gracias a la práctica de la reingeniería de procesos de negocio, que implica el rediseño y agilización del flujo de trabajo, que a menudo se posibilita mediante tecnología de vanguardia de internet y sistemas de información, con el fin de obtener ganancias considerables en el desempeño de la actividad.

• Se emprendió la reingeniería de las actividades de la cadena de valor en muchas compañías, así como en una gran cantidad de industrias de todo el mundo, con excelentes resultados en algunas.
• En las empresas en las que solo produjeron resultados modestos, esto se debió, en general, a la ineptitud o falta de compromiso genuino de la directiva.

• Si bien la reingeniería de procesos de negocios recibe críticas porque algunas empresas la usan como excusa para reducir su tamaño, no obstante demostró ser una herramienta útil para agilizar el trabajo de las empresas y acercarse a la excelencia operativa.
• También inspiró enfoques más basados en la tecnología para integrar y agilizar procesos de negocio, como Enterprise Resource Planning (ERP), sistema basado en software aplicado con ayuda de empresas consultoras como SAP, líder proveedor de software para negocios.

Programas de administración de la calidad total

• La administración de la calidad total (Total quality management, TQM) es una filosofía de administración de un conjunto de prácticas de negocios que subraya el mejoramiento continuo en todas las fases de las operaciones, la exactitud absoluta al realizar las tareas, hacer participar y facultar a los empleados de todos los niveles, el diseño del trabajo en equipos, el benchmarking y la satisfacción total de los consumidores.

• Aunque la TQM se concentra en la producción de bienes de calidad y en satisfacer por completo las expectativas de los clientes, alcanza sus mayores éxitos cuando también se extiende a los esfuerzos de los empleados de todos los departamentos, por ejemplo: recursos humanos, facturación, contabilidad y sistemas de información; a los que podría faltarles incentivos apremiantes y dirigidos a los clientes para mejorar.

• La TQM consiste en reformar la cultura corporativa y pasar a una filosofía empresarial de calidad total y mejoramiento continuo que permee todas las áreas de la organización.
• Pretende insuflar entusiasmo y compromiso por hacer las cosas de arriba abajo en la organización.
• El trabajo de la administración es propiciar una búsqueda de nuevas maneras de mejorar en toda la compañía, en la cual todo el personal de la compañía ejerza la iniciativa y aplique su ingenio.

• La doctrina de la TQM dice que nunca se es lo «bastante bueno» y que todos tienen la responsabilidad de participar en la mejora continua.
• Así, la TQM es una carrera sin término, el éxito viene de avanzar pequeños pasos cada día, un proceso que los japoneses llaman kaizen.
• La TQM tarda mucho en mostrar resultados significativos; muy pocos beneficios surgen en los primeros seis meses.

• Las ganancias de largo plazo de la TQM, si llegan, dependen en gran medida del éxito de la administración para implantar una cultura en la cual prosperen sus filosofías y prácticas.
• Es una herramienta administrativa que atrajo numerosos usuarios y defensores durante varias décadas y puede dar buenos resultados cuando se usa apropiadamente.

¿Qué es calidad?

Programas de control de calidad Seis Sigma

• Los programas Seis Sigma ofrecen otra forma de impulsar la mejora continua en la calidad y la ejecución de estrategias.
• Este enfoque implica métodos estadísticos avanzados para identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la variabilidad en el desempeño de una actividad o proceso en el negocio.

Seis Sigma

• Cuando el desempeño de una actividad o proceso llega a la «calidad Seis Sigma», no hay más de 3.4 defectos por un millón de procesos (igual a 99.9997% de precisión).

• Hay dos tipos importantes de programas Seis Sigma:
  • El sistema DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar).
  • El proceso DMADV (definir, medir, analizar, diseñar y verificar).

DMAMC

• El sistema DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) es un sistema de mejoramiento para los procesos existentes que no cumplen las especificaciones y necesitan mejoras graduales.

DMADV

• El proceso DMADV de definir, medir, analizar, diseñar y verificar se usa para desarrollar procesos o productos nuevos a niveles de calidad de Seis Sigma.
  El DMADV en ocasiones se denomina Diseño para Seis Sigma o DPSS.

• Los dos programas de Seis Sigma son supervisados por empleados que ganaron el grado de «maestro cinturón negro» en su capacitación de Seis Sigma, y ejecutados por quienes concluyeron la capacitación de “cinturón verde” y “cinturón negro” en Seis Sigma.
• De acuerdo con la Six Sigma Academy, el personal con cinturón negro puede ahorrar a la compañía aproximadamente 230.000 dólares por proyecto y puede realizar de cuatro a seis proyectos por año.

Tres principios

• El razonamiento estadístico en el que se basa Seis Sigma descansa en los siguientes tres principios:
  • todo trabajo es un proceso
  • todos los procesos tienen variabilidad
  • todos los procesos generan datos que la explican.

• Para ilustrar cómo estos tres principios conducen la medición de DMAMC, consideremos el caso de una compañía de servicios de limpieza que quiere mejorar la calidad del trabajo de sus cuadrillas y, por lo tanto, aumentar la satisfacción de los clientes.
• El equipo Seis Sigma de la compañía puede buscar el mejoramiento de la calidad de manera continua mediante el proceso DMAMC, como sigue:

Definir

• Como las Seis Sigma se dirigen a reducir los defectos, el primer paso es definir qué constituye un defecto.
• Los miembros del equipo Seis Sigma pueden decidir que dejar rayones en una ventana es un defecto porque es motivo de insatisfacción de los clientes.

Medir

• El siguiente paso es reunir datos para averiguar por qué, cómo y con qué frecuencia ocurre dicho defecto.
• Aquí se incluirían diagramas de flujo de los procesos con los métodos específicos que siguen las cuadrillas de limpieza al lavar las ventanas de un cliente.
• Otras mediciones incluirían anotar qué herramientas y productos de limpieza usan los trabajadores para lavar las ventanas.

Analizar

• Después de reunir los datos y analizar las estadísticas, el equipo Seis Sigma de la compañía descubre que las herramientas y las técnicas de lavado de ventanas de ciertos empleados son mejores que las de otros porque sus herramientas y procedimientos no rayan las ventanas.
• Así se identifica y documenta una “mejor práctica” para evitar que se rayen los vidrios.

Mejorar

• El equipo Seis Sigma implanta la mejor práctica documentada como el método estándar para lavar ventanas.

Controlar

• La compañía enseña a los empleados antiguos y nuevos la técnica de la mejor práctica para lavar ventanas.
• Con el tiempo, hay mejoras significativas en la satisfacción de los clientes y más negocios.

INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y OPERACIÓN

Sistemas de información

• Las estrategias de la compañía no pueden ejecutarse bien sin varios sistemas internos de operaciones del negocio.
• Los sistemas de información operativos, bien pensados y de vanguardia, no solo permiten ejecutar mejor la estrategia, sino que también fortalecen las capacidades de la organización, a veces lo suficiente para dar una ventaja competitiva sobre los rivales.

• Por ejemplo, una compañía con una estrategia de diferenciación basada en la calidad superior tiene más capacidades si posee sistemas para entrenar a su personal en técnicas de calidad, el rastreo de la calidad del producto en cada fase de producción y el aseguramiento de que todos los bienes expedidos cumplan con los criterios de calidad.

• Si los sistemas empleados son avanzados y los rivales aún no los adoptan, pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en tanto los costos de su aplicación no superen los beneficios.
• Del mismo modo, una compañía que se esfuerza por ser proveedor de bajo costo tiene más fuerza competitiva si posee un incomparable sistema de benchmarking con el que identifica las oportunidades de implantar las mejores prácticas y bajar los costos de la empresa.

• Las compañías de crecimiento acelerado obtienen ayuda importante al tener instaladas capacidades para reclutar y entrenar a muchos empleados nuevos y de invertir en infraestructura que les dé la capacidad de manejar rápidamente el crecimiento.

• Casi siempre es mejor establecer la infraestructura y los sistemas de apoyo antes de que se necesiten, que tener que hacerse un lío para alcanzar el ritmo de la demanda de los clientes.

Institución de los sistemas de información adecuados

seguimiento del desempeño y controles

• La información fidedigna y oportuna sobre las operaciones diarias es esencial para que los administradores determinen qué tan bien avanza el proceso de ejecución de la estrategia.
• Los sistemas de información tienen que cubrir cinco tipos de datos generales:
  1. de los clientes
  2. de las operaciones
  3. de los empleados
  4. de los proveedores, socios y colaboradores aliados
  5. acerca del desempeño financiero

• Los indicadores clave de desempeño estratégico deben seguirse y reportarse tan a menudo como sea posible.
• Las declaraciones mensuales de pérdidas y ganancias y los resúmenes estadísticos mensuales, que durante tanto tiempo fueron la norma, son sustituidos rápidamente por actualizaciones estadísticas diarias y aun por una supervisión al minuto del desempeño, posible esto gracias a la tecnología en línea.

• La mayoría de las tiendas minoristas tienen sistemas automáticos en línea que generan informes diarios de ventas para cada tienda y llevan al minuto los registros de las existencias y ventas de cada artículo.
• Las plantas de manufactura generan informes diarios de producción y vigilan la productividad laboral de cada turno.
• Muchos minoristas y fabricantes tienen sistemas de datos en línea, con los que se conectan a sus proveedores y vigilan el estado de las existencias, rastrean los embarques y entregas, y miden las tasas de defectos.

Información estadística

• La información estadística da a los administradores una idea de las cifras, las sesiones informativas y las juntas les muestran los últimos acontecimientos y nuevos asuntos, y los contactos personales les acercan a la dimensión humana.
• Todos son buenos barómetros. Los administradores deben identificar ámbitos problemáticos y desviaciones del plan antes de emprender acciones para devolver la organización a su curso, ya sea mejorando el enfoque de ejecución de la estrategia o su perfeccionamiento.

• Jeff Bezos, administrador general de Amazon, es un defensor ardiente de la administración con cifras; él dice:

  “Las decisiones basadas en matemáticas siempre triunfan sobre la opinión y el juicio. El problema de la mayor parte de las corporaciones es que toman decisiones basándose en juicios, cuando podrían basarse en datos.”

Supervisar el desempeño de los empleados

• Los sistemas de información igual son un medio para que los administradores supervisen el desempeño de los trabajadores con facultades adicionales y verifiquen que actúan dentro de los límites especificados.
• Dejar a los empleados por su cuenta para que cumplan con los estándares de desempeño sin revisiones y equilibrios adecuados expone a las empresas a un riesgo excesivo.

Supervisar el desempeño de los empleados

• Abundan los casos de malas decisiones o conducta de empleados y que en ocasiones generaron grandes costos o demandas para las empresas, además de mala publicidad.

• Revisar con cuidado a diario y semanalmente las estadísticas operativas es una forma importante como los administradores pueden supervisar los resultados de las acciones de los subordinados facultados sin recurrir a una vigilancia personal constante; si los resultados operativos de las acciones se ven bien, es razonable suponer que el otorgamiento de facultades funciona; sin embargo, la supervisión estrecha del desempeño operativo sólo es una de las herramientas de control con que disponen los administradores.

• Otro modo valioso de control en las empresas que dependen de empleados facultados, en especial las que recurren a grupos de trabajo autodirigidos o de otra clase semejante, es el control de los colegas.

• Como la evaluación de los compañeros de trabajo es una forma de control tan eficiente, las empresas organizadas en equipos pueden retirar algunas capas de la jerarquía administrativa y depender de una fuerte presión de los colegas para que los miembros de los equipos no dejen de operar dentro de los límites.
• Esto es válido sobre todo cuando una empresa cuenta con sistemas de información capaces de supervisar el desempeño de los equipos diariamente o en tiempo real.

Sistemas de información para la gestión

Información

• La componen datos que se han colocado en un contexto significativo y útil y se ha comunicado a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones. (Burch y Grudnitski, 1994, p. 19)
• Es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propósito. (Stoner JA, Freeman RE, Gilbert DR, 1996, p. 672)
• Datos a los que se les ha dado una forma que tiene sentido y es útil para los humanos. (Laudon K, Laudon J; 2002, p. 7)

Dato

• Representación de una información de manera adecuada para su tratamiento por un ordenador (RAE; Diccionario de la Lengua Española, XXI ed.)
• Laudon y Laudon (2002, p. 7) define datos como: flujos de hechos en bruto que representan sucesos ocurridos en las organizaciones o en el entorno físico, antes de ser acomodados y organizados de tal forma que las personas puedan entenderlos y usarlos.

• Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la cantidad de discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora de una tienda local de material para oficina. (Stoner et al., 1996, p. 672)

Sistema de Información

• Componentes interrelacionados que colaboran para reunir, procesar, almacenar y distribuir información que apoya la toma de decisiones, la coordinación, el control, el análisis y la visualización en una organización.

Laudon (2002, p. 7)

Información de Calidad

Burch y Grudnitski (1994, p. 22) establece que la calidad de la información descansa sólidamente sobre tres pilares:

• Exactitud
• Oportunidad
• Relevancia

Stoner agrega:

• Cantidad (Stoner et al., 2006, p. 673)

Exactitud

La información debe

• estar libre de errores
• ser clara y reflejar adecuadamente el sentido de los datos en los que se basa.
• trasmitir una información clara al receptor, lo cual puede requerir una presentación gráfica en vez de tabular
• estar libre de tendencias o desviaciones; sin filtros en los mandos medios

Burch y Grudnitski (1994, p. 22)

Exactitud

• Cuanto más exacta la información, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los gerentes en ella para tomar decisiones (Stoner, 1994, p. 673)
• Sin embargo, el costo de obtener información aumenta conforme la calidad deseada se eleva. (Stoner, 1994, p. 673)

Oportunidad

La información es oportuna si:

• los receptores la pueden obtener cuando la necesitan
• les llega dentro del marco de tiempo necesario

Oportunidad

• Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviación del plan o la norma sea demasiado grande. (Stoner, 1994, p. 673)
• La información ofrecida debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas adecuadas. (Stoner, 1994, p. 673)

Relevancia

• La información debe responder de manera específica al receptor sobre el qué, por qué, dónde, cuándo, quién y cómo
• Relevante para un receptor no significa relevante para todos
• La información que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores (Stoner, 1994, p. 673)

Cantidad

• Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente información (Stoner, 1994, p. 673)

Pirámide Organizacional

Pirámide Organizacional Modificada

Tipos de Sistemas

• Sistemas de soporte a ejecutivos (SSE) a nivel estratégico
• Sistemas de Información para la Administración (SIA) y Sistemas de soporte para la TD (SSD) al nivel de administración o gerencial
• Sistema de trabajo de conocimiento (STC) y sistemas de automatización de oficina (SAO) a nivel de conocimientos
• Sistemas de Procesamiento de Operaciones (SPO) a nivel operativo

SPO

• Para el nivel operativo de la institución
• Realiza y registra operaciones diarias de rutina
• Ejemplos: Pedidos y Facturación, Sueldos, Reserva en Hoteles, información a clientes, etc.
• Las decisiones son programadas

STC y SAO

• Sirven a los niveles de conocimiento de las institución
• STC ayudan a los trabajadores del conocimiento. Profesionales: médicos, ingenieros, abogados científicos
• SAO para los trabajadores de la información Menos formales: secretarias, contadores, administradores

SIA y SSD

• Sirven al nivel administrativo de la institución
• SIA: sirven principalmente a la planeación, el control y la TD
• Compendian info obtenida de los SPO
• SSD: Dependen de la info interna de SPO y SIA. También de fuentes externas.

SSG

• Para los directivos
• Dirigen decisiones no estructuradas
• Diseñados para incorporar información sobre eventos externos como leyes fiscales o competidores nuevos.
• También obtienen info de los SIA y los SSD internos
• Emplean el software de gráficas más avanzado
• No están diseñados para resolver problemas específicos
• Dan información cuando se requiere en forma altamente interactiva